Cambio de administración y cultura corporativa

Published On Mar-14-2017

Transcripción

Se ha dicho que los proyectos más difíciles de manejar son aquellos que implican la gestión del cambio.

Algunas empresas se sienten obligadas a seguir llevando a cabo nuevas iniciativas y las personas pueden llegar a mostrarse escépticas ante estos programas, especialmente si algunas iniciativas anteriores no han sido exitosas. El peor de los casos es cuando se les pide a los colaboradores que emprendan nuevas iniciativas, procedimientos y procesos, que ellos no entienden. Es imperativo que entendamos la resistencia al cambio. Si los individuos están contentos con el entorno actual, habrá resistencia al cambio.

El administrador es el arquitecto del proceso de cambio y el encargado de desarrollar las estrategias apropiadas, por las cuales la organización puede cambiar. Esto se hace mejor, mediante el desarrollo de una comprensión compartida con los empleados, de la siguiente manera:

• Al explicar las razones para el cambio y solicitar comentarios.

• Al explicar los resultados deseados y la justificación.

• Al defender el proceso de cambio.

• Impulsando a los individuos apropiados para institucionalizar los cambios.

• Investigando en la formación necesaria para apoyar los cambios.

Los empleados, inicialmente, se niegan a admitir la necesidad de un cambio. A medida que se comienza a perseguir la gestión de este, el apoyo para el cambio disminuye y el enfoque de resistencia crece.

Desafortunadamente, esta exploración, a menudo, causa la afluencia de información negativa adicional a la superficie, lo cual refuerza la resistencia al cambio. Sin embargo, a medida que aumenta la presión de dirección sobre los trabajadores, estos comienzan a reconocer los beneficios del cambio propuesto y el apoyo comienza a crecer.

El objetivo ideal de la gestión del cambio es la creación de una cultura superior. Hay diferentes tipos de culturas de gestión de proyectos, con base en la naturaleza del negocio, la cantidad de confianza y cooperación, y el entorno competitivo. Estos tipos de culturas son:

Culturas cooperativas: estas se basan en la comunicación de confianza y eficacia, tanto interna como externamente.

Culturas no cooperativas: En estas culturas prevalece la desconfianza. Los empleados se preocupan más por sí mismos y su interés personal, que acerca de qué es lo mejor para el equipo, la empresa o el cliente.

Culturas competitivas: estas culturas obligan a los equipos de proyectos a competir entre sí, por los valiosos recursos de la empresa. En estas culturas, los directores de proyectos, a menudo, exigen que los empleados demuestren una mayor lealtad cuando están trabajando en muchos proyectos al mismo tiempo.

Culturas aisladas: Esto ocurre cuando en una gran organización se les permite a las unidades funcionales desarrollar sus propias culturas de gestión de proyectos, con el fin de dar lugar a una cultura dentro de un ambiente cultural.

Culturas fragmentadas: estas se producen con una parte del equipo. Las culturas fragmentadas ocurren en proyectos multifuncionales, donde la oficina en casa o equipo corporativo pueden tener una fuerte cultura de gestión de proyectos, pero el equipo extranjero tiene una cultura de gestión de proyectos sostenibles propia.

Las buenas culturas pueden apoyar activamente la gestión de proyectos, mientras que las pobres podrían constituir un obstáculo.

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