Un show musical también es un proyecto, de modo que la figura del Event Manager debería aplicar métodos de gestión de proyectos en su trabajo. Ante tal afirmación, surgen algunas interrogantes:

¿La perspectiva estándar de gestión de proyectos se puede aplicar para organizar shows musicales?

¿Los métodos establecidos en PMBOK son relevantes para el Event Manager?

¿Cuáles de ellos, sino todos, deberíamos emplear para producir un concierto?

Analicemos la congruencia de los métodos estandarizados de gestión de proyectos en la organización de eventos musicales en vivo.

Gestión de proyectos y gestión de eventos

Existen muchas similitudes entre las 5 etapas del proyecto establecidas por PMI y las teorizadas en el ámbito académico de la organización de eventos. Por ejemplo. al comparar los grupos de procesos expuestos en PMBOK con los postulados por Bowdin, podemos notar que los primeros 2 son exactamente iguales: iniciación y planeamiento. El tercero y el quinto cumplen una función similar, pero con diferente nombre: ejecución y cierre en PMBOK, e implementación y apagado en Bowdin. La diferencia más marcada entre ambos radica en el cuarto grupo, llamado Monitoreo y Control por PMI, y Evento por Bowdin.

185-30_0202_tab01. Comparación – PMBOK vs Bowdin

Grupo de procesos 4: “MyC” vs. “Evento”

Analicemos la diferencia entre el cuarto grupo de procesos de PMI y de Bowdin. El entregable principal del grupo llamado “Evento”, es un espectáculo presenciado por el público asistente, y cuya duración es breve en comparación con la duración de los proyectos en otros ámbitos, por ejemplo, la ingenería civil. La construcción de un puente se prolonga por mucho más tiempo que un concierto, y durante dicho plazo el Project Manager tiene la oportunidad de analizar detenidamente el estado del proyecto y aplicar procesos de monitoreo y control para asegurarse de que se mantenga dentro de los parámetros planeados para cumplir con la meta: entregar el puente en el plazo de tiempo establecido, bajo el presupuesto y el nivel de calidad acordados con las partes interesadas.

En contraste, un show en vivo es similar a un lanzamiento aeroespacial. Ambos proyectos requieren etapas previas de iniciación, planeamiento y ejecución, cuyo propósito poner todo a funcionar durante un lapso breve del que depende el éxito del proyecto: ya sea el lanzamiento de la aeronave, o el show en vivo. Durante este lapso, mucho puede fallar; y cuando algo sucede, es necesario hacer ajustes sobre la marcha para alcanzar un resultado exitoso, o al menos evitar el colapso del evento. No hay tiempo suficiente para analizar con detenimiento y realizar monitoreo o control en la forma habitual especificada por las prácticas estandarizadas de gestión de proyectos. El show debe continuar. Cada integrante del equipo conoce las premisas operativas, recibió el entrenamiento para reaccionar ante contratiempos, y sabe que, en caso de problemas serios, debe consultar con su superior inmediato para encontrar soluciones inmediatas y asertivas.

Rol del Event Manager en la cuarta etapa del proyecto

El ejemplo anterior nos sirve para comprender que en la gestión de shows musicales el Event Manager trabaja durante el entregable, es decir, durante el evento. Esto no se conceptualiza como una etapa o grupo de procesos en la teoría estandarizada de gestión de proyectos, pero como evidenciamos en el ejemplo del lanzamiento aeroespacial, durante el evento, las tareas y responsabilidades continúan sin importar los deseos del equipo de liderazgo. El monitoreo es reducido y el control es mínimo. Veamos por qué.

Inicio del show

Todos los esfuerzos del equipo realizados durante días, semanas o meses, son puestos a prueba durante un periodo de tiempo relativamente corto. El día del evento, la cantidad de personas presentes aumenta considerablemente. En el equipo de trabajo, el tamaño del personal aumenta, debido a la llegada de los equipos de seguridad, soporte técnico, hospitalidad y control de multitudes, así como de los artistas. Por otro lado, se hace presente el grupo de interesados más relevante: el público espectador. Todas estas circunstancias implican que el equipo de liderazgo no puede apoyarse en las mismas estrategias administrativas empleadas en las etapas previas al evento. En un momento específico, comunicado con anterioridad, el equipo organizador ingresa en “modo operacional”, lo cual implica potencialmente, dejar sus puestos de trabajo habituales y sumarse al equipo operativo para cubrir todas las necesidades y mantener a toda costa el flujo de la experiencia de entretenimiento. Inclusive, en algunos casos, los miembros del equipo organizador tienen papeles en el espectáculo. Todo esto implica que los organizadores deben delegar algunos roles de monitoreo y control a otros equipos mientras ellos se encargan de mantener el evento en pie, priorizando su atención, detectando problemas y realizando decisiones sobre la marcha.

Estas son las diferencias fundamentales entre flujo de las etapas de la gestión de proyectos y el de la gestión de eventos.

Reto

Entrevista a un organizador de eventos con el fin de preguntarle cuáles son las funciones que realiza durante el evento, y cómo estas se diferencian de sus responsabilidades antes y después del evento.

Analiza la información obtenida con la comparación que recién realizamos entre los acercamientos de PMI y Bowdin.

Tiempo recomendado: 30 minutos

La organización de conciertos está llena de riesgos e incertidumbre durante la implementación del evento. El Event Manager debe ser capaz de identificar riesgos, planear medidas y entrenar al personal para ejecutarlas apropiadamente, con el objetivo de enfocarse en las verdaderas prioridades y contratiempos que surjan durante el show. La implementación de un evento musical exitoso depende en gran manera de la coordinación cuidadosa y de la cohesión operativa del equipo, desarrollada a través de las acciones del Event Manager para crear un ambiente de trabajo de confianza, compromiso y perseverancia bajo presión.