Transcripción

La función de organizar está definida, con el fin de distribuir y estructurar el trabajo, para cumplir los objetivos de la organización. Este es un proceso importante, durante el cual los gerentes diseñan la estructura de una organización. Esta última es la distribución formal de los puestos de una organización. Dicha estructura puede mostrarse visualmente en un organigrama y tiene varios propósitos que son:

• Dividir el trabajo por realizar, en tareas específicas y departamentales

• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales

• Coordinar diversas tareas organizacionales

• Agrupar puestos en unidades de trabajo

• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos

• Establecer líneas formales de autoridad

• Asignar y utilizar recursos en la organización

Cuando los gerentes cambian o crean una estructura de trabajo, se involucran en el diseño organizacional. Este se trata de un proceso, el cual implica decisiones con respecto a 6 elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización,  y formalización.

2.1. Especialización del trabajo

Para una mejor comprensión, piense en lo siguiente: usted es dueño de una fábrica de equipo electrónico. Actualmente, nota que los empleados tardan mucho en hacer una pieza de su cartera de productos. Lo anterior, debido a que cada empleado se encarga de todo el proceso de creación y elaboración, en cada estación de trabajo. La capacitación de todo el proceso tarda tres meses, los cuales constituyen tiempo no productivo y dinero que sale de sus bolsillos.

Sería mejor especializar a cada empleado en una parte específica del trabajo. De esta forma, velaría por su participación, a la perfección, en el proceso, en cuanto la pieza llegue de la línea de producción. Así, se evitaría mucho tiempo de producción y capacitación, lo cual significaría un ahorro, en términos monetarios también.

Este método, si se lleva al extremo, tiene algunas consecuencias, ya que puede ocasionar problemas de aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y aumento en la rotación del personal.

2.2. Departamentalización

En otro caso, su empresa de productos de audio decide organizarse, para dividir las áreas de trabajo en líneas funcionales: sus unidades de manufactura se dividen en líneas de procesos, sus unidades de ventas se dividen por continente, y sus departamentos de ventas se dividen por cliente, por ejemplo, empresas, gobierno, distribuidores y al detalle.

La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos de trabajo. La manera en que la compañía decide dividir sus áreas varía, según las necesidades que deba satisfacer.  Existen cinco formas comunes de departamentalización:

• Departamentalización funcional: agrupa los puestos de trabajo, según sus funciones.

Figura 4.1

Este modelo presenta más eficiencia, a partir del agrupamiento de especialidades similares y personas con habilidades y conocimientos en común. También, mejor coordinación, dentro del área funcional y alta especialización. Sin embargo, puede desarrollarse una mala comunicación entre otros departamentos y existir una visión limitada de los objetivos organizacionales.

• Departamentalización geográfica: agrupa los puestos, según su zona geográfica.

 Figura 4.2

Este modelo representa mayor eficiencia y eficacia en la resolución de situaciones por región o país, además de que satisface, de mejor manera, las necesidades de mercados específicos. Sin embargo, tiene una alta duplicidad de funciones y una sensación de aislamiento con otras áreas.

• Departamentalización por productos: agrupa puestos, por líneas de productos.

 Figura 4.3

Este modelo permite la especialización en productos y servicios determinados. Asimismo, los gerentes pueden volverse expertos en su línea de productos. No obstante, es sencillo duplicar funciones y no permite visualizar los objetivos de toda la organización.

• Departamentalización por procesos: agrupa los puestos, con base en el flujo de productos o clientes.

 Figura 4.4

• Departamentalización por clientes: agrupa los puestos, según las necesidades comunes de los grupos de clientes.

 Figura 4.5

Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por especialistas. Sin embargo, existe la duplicidad de funciones y la visión limitada sobre otros objetivos.  

2.3. Cadena de mando

Ahora, supongamos que usted es el gerente de una empresa con poco personal y decide contratar a un gerente general, para que se encargue de las funciones que le quitan más tiempo. Al cabo de un año, los gerentes de los departamentos le siguen reportando y comentando acerca de estrategias y solicitudes. Luego, usted debe remitirle las consultas y situaciones a su gerente, para que este se las comunique a los gerentes de los demás departamentos ¿Esto le resulta funcional? 

Claro que no lo es. Los gerentes de departamentos no respetan la cadena de mando, en la cual trabajan. Se supone que deben comunicarle al gerente general para que este le comunique a usted, en caso de ser estrictamente necesario. Sin embargo, al “saltarlo” a él, las funciones se duplican y no existe un respeto a la autoridad, ni a la jefatura inmediata.

La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende, de los niveles más altos de la organización, hacia los más bajos; lo cual especifica quién le reporta a quién. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a los empleados a saber con quién deben reportarse, quién es su jefe inmediato, entre otras consideraciones.

Para entender, de la mejor manera, la cadena de mando, es preciso manejar los siguientes tres conceptos:

Autoridad 

Se refiere a los derechos, inherentes a una posición gerencial, para decirle al gerente qué hacer y esperar que lo haga. Asimismo, los gerentes por encima de cada empleado tienen el deber y el derecho de supervisar el trabajo de cada uno.

Responsabilidad 

Los empleados están en la obligación de cumplir con cualquier solicitud o tarea que le indique su jefe. Esta es una expectativa del desempeño.

Unidad de Mando  

Según lo comentó Fayol en uno de sus principios, una persona debe responderle a un solo jefe. De lo contrario, la unidad de mando tendría a varios subalternos consultándole si lo que le mencionó el otro gerente está bien, o si puede realizar el trabajo que se le asignó la próxima semana, ya que, en esta, está trabajando para otro gerente. Como podemos ver, sería un caos.

2.4. Tramo de control

Supongamos que en su empresa debe supervisar a unos 45 empleados. Estos le deben reportar sobre sus tareas semanales y usted debe velar por el cumplimiento de las metas de cada uno. Sin duda, es una labor desgastante controlar a tanto personal ¿No sería mejor tener supervisores que se encarguen de alguna de las áreas y que usted supervise el trabajo de los supervisores únicamente?

Esta es la naturaleza del tramo de control: manejar de forma eficiente y eficaz a los empleados, según las capacidades que tenga la organización. Esta última puede tener tramos de control grandes o pequeños, sin que esto afecte el desempeño, ya que todos saben sus objetivos y están capacitados para hacer su trabajo.

Existen empresas que han manejado tramos de control cortos, es decir, varios gerentes y supervisores, por encima de una cantidad pequeña de empleados. No obstante, esta práctica no beneficia a la organización, ya que presenta mucha burocracia y la información se pierde, tanto de los reportes a supervisores o gerentes, como de las indicaciones que vienen de los altos mandos.

Un cambio importante es la cadena de mando más larga, donde, con pocos gerentes y supervisores, la empresa puede controlar a los empleados debidamente. Lo anterior se logra mediante la capacitación, de la mejor manera, a cada empleado para que sepa exactamente qué se espera de él y cuáles son los objetivos que debe cumplir.

2.5 Centralización y Descentralización

En otro caso hipotético, su compañía distribuye equipo hacia Sudamérica y debe tomar la decisión de invertir en un nuevo proyecto, mediante el envío de equipo hacia Europa, con una inversión de $3,000,000. Sin embargo, no tiene información de cuántos clientes hay en Europa, ni de si el equipo se vende bien en esta zona o si estos clientes están satisfechos con su producto.

Esta decisión se debe tomar hoy mismo, ya que la oportunidad de negocio no se presentará por mucho tiempo ¿Usted tomaría el riesgo o lo dejaría pasar?

Cuando un gerente se enfrenta a esta situación, donde no tiene más información que la que proviene del exterior, se dice que es una organización centralizada. En cambio, si la información, no solo recae en la que él o los gerentes conocen, sino que hay un trasfondo de resultados y retroalimentación, por parte de los empleados de niveles inferiores, se le llama una organización descentralizada. 

Una organización no es absolutamente centralizada o descentralizada. Algunos factores que afectan el uso de la centralización o descentralización son:

Más centralización:

• El entorno es estable.

• Los gerentes de niveles inferiores no tienen tanta experiencia o capacidades, para la toma de decisiones, como los gerentes de niveles superiores.

• Los gerentes de niveles inferiores no desean responsabilidades.

• Las decisiones carecen de importancia.

• La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso.

• La empresa es muy grande.

• Las estrategias están pensadas para que los gerentes no emitan opiniones o participen.

Menos centralización:

• Las decisiones son importantes.

• El entorno es incierto y en constante cambio.

• La implementación de las estrategias depende de la participación activa de toda la organización.

• Los gerentes de niveles inferiores tienen la capacidad y experiencia para tomar decisiones.

• La compañía es geográficamente dispersa, es decir, existen distintas sucursales, o las oficinas centrales están en otros países.

• Los gerentes de niveles desean participar en las decisiones.

• La cultura corporativa es abierta, con el fin de permitir que los gerentes tengan opiniones sobre las estrategias.

2.6. Formalización

Reflexione un momento con respecto a esta situación:

Usted es el dueño de una empresa dedicada a la entrega de productos varios. Las personas compran por internet sus artículos y deben esperar varios días para que se les haga la entrega. Usted les ofrece entregar el producto en 72 horas, desde el momento en que hacen la compra o, de lo contrario, el envío es gratis. 

El día de entrega, el transportista tiene un problema con un camión lleno de mercadería y el plazo de entrega se vence en 8 horas. Su empleado contrata una grúa, para que esta lo lleve a hacer la ruta y no perder el valor total de la carga ¿Su acción fue la correcta o estuvo mal? ¿Qué tan estrictos deben ser los procesos en su compañía?

Los procesos de la organización deben estar diseñados y establecidos, con el fin de determinar cuándo un empleado debe cumplir con sus obligaciones y cuando tiene derecho a tomar ciertas decisiones, por el bien de la compañía.

La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formales, hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos, los cuales abarcan los procesos de trabajo. 

Considerando que existen diversas situaciones en las que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados autonomía suficiente para tomar decisiones que beneficien a la empresa, sin estar rompiendo las reglas por las que se rige la organización.