Transcripción
La estructura de gestión tradicional ha sobrevivido durante más de dos siglos. Sin embargo, los desarrollos recientes de negocios, tales como el rápido ritmo de cambio en la tecnología y el aumento de las demandas de los accionistas; han creado tensiones en las formas de organización existentes. La organización de gestión clásica es satisfactoria para el control y la resolución de conflictos.
Figura 3.2. Estructura organizacional tradicional de administración
Todas las actividades se llevan a cabo dentro de los grupos funcionales y están a cargo de un departamento (o, en algunos casos, una división). Cada departamento mantiene una fuerte concentración de conocimientos técnicos. Dado que todos los proyectos deben fluir a través de los departamentos funcionales, cada proyecto puede beneficiarse a través de estos. Asimismo, cada proyecto puede aprovechar la tecnología más avanzada, por lo que esta forma de organización es adecuada para la producción en masa. Los gerentes funcionales pueden contratar a una amplia variedad de especialistas y proporcionarles caminos fácilmente definidos, para la evolución profesional.
Los gerentes funcionales mantienen el control absoluto sobre el presupuesto. Ellos establecen sus propios presupuestos con la aprobación de lo alto y especifican los requisitos para el personal adicional. Debido a que el gerente funcional tiene flexibilidad de mano de obra en el extranjero y una base sobre la cual trabajar, la mayoría de los proyectos son normalmente terminados dentro del presupuesto.
Tanto las organizaciones formales como las informales están bien establecidas, así como los niveles de autoridad y responsabilidad están claramente definidos. Debido a que cada individuo informa a una sola persona, los canales de comunicación están bien estructurados. Entonces, si esta estructura tiene tantas ventajas, ¿por qué estamos buscando otras estructuras?
Para cada una de estas ventajas, casi siempre existen se asocian otras desventajas. La mayoría de estas están relacionadas con la ausencia de una autoridad central fuerte o una persona responsable del proyecto total. Como resultado, la integración de las actividades que cruzan las líneas funcionales se vuelve difícil, por lo que obliga a los ejecutivos de alto nivel a involucrarse con la rutina diaria. Los conflictos se producen a medida que cada grupo funcional lucha por alcanzar el poder. Las ideas pueden permanecer orientadas funcionalmente con muy poca consideración, por lo que los proyectos en curso y el proceso de toma de decisiones serán lentos y tediosos.
Debido a que no hay ningún punto de enfoque sobre el cliente, todas las comunicaciones deben ser canalizadas a través de la gestión de nivel superior. Los administradores de este nivel actúan en calidad de relacionistas con los clientes, luego refieren todos los problemas complejos, a lo largo de la cadena de mando vertical, a los gerentes funcionales. Con esto, la respuesta a las necesidades de los clientes se convierte en un proceso lento y agravante.
Los proyectos tienen una tendencia a retrasarse en la estructura organizativa clásica. Increíblemente, se requieren grandes tiempos de espera. Los gerentes funcionales asisten a tareas que proporcionan mejores beneficios para ellos, en primer lugar, y sus subordinados. Con el crecimiento de la gestión de proyectos durante la década de 1960, los ejecutivos comenzaron a darse cuenta de que muchos de los problemas eran resultado de deficiencias en la estructura tradicional.
William Goggin identificó los problemas enfrentados en Dow Corning:
“A pesar de que Dow Corning fue una corporación sana en 1967, mostró dificultades que preocupaban a muchos de nosotros, en la alta dirección. Estos síntomas eran, y siguen siendo, los más comunes en los negocios de Estados Unidos, y se han descrito innumerables veces en informes, auditorías, artículos y discursos”. Entre estos síntomas, se mencionan:
• Los ejecutivos no tenían suficiente información financiera y control de sus operaciones. Los gerentes de marketing, por ejemplo, no sabían cuánto cuesta producir los precios de los productos, y los márgenes fueron establecidos por los gerentes de división.
• Existían complicados canales de comunicación entre las funciones clave, especialmente la fabricación y comercialización.
• A la vista de la competencia de refuerzo, la empresa seguía siendo demasiado polarizada en su pensamiento y estructura organizativa. Se orientó insuficientemente al mundo exterior.
• La falta de comunicación entre las divisiones, no sólo creó la antítesis de un esfuerzo de equipo corporativo, sino también el desperdicio de una comunidad, lo cual es un precioso recurso.
• La planificación de largo alcance corporativa era superficial y esporádica, quería llegar más a la dotación de personal, la duplicación de esfuerzos y la ineficiencia.
