Transcripción
Si bien es cierto la planeación es una herramienta que funciona y facilita muchas de las actividades que se realizan en la actualidad, no es posible trabajar con verdades absolutas, las cuales se deban aplicar al pie de la letra. Algunas de las críticas que se mencionan con más regularidad son las siguientes:
a. La planeación puede generar rigidez
Los planes formales pueden encasillar a una organización en objetivos específicos por lograr, dentro de periodos específicos. Al establecerse estos objetivos, la suposición pudo haber sido que el entorno no cambiaría. Si esta no es correcta, los gerentes que siguen un plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles o incluso descartar el plan (si fuese necesario), los gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originales podrían no ser capaces de “arreglárselas” con el entorno modificado. Por lo tanto, permanecer “en curso”, cuando el entorno está cambiando, puede resultar en un desastre.
b. No es posible desarrollar planes en un entorno dinámico
Sí es posible desarrollar planes en un entorno en constante cambio. Para esto, la dinámica de planeación debe responder a los cambios que eventualmente puedan ocurrir. Debido a esta dinámica del macroambiente de la organización, los planes deben ser flexibles, para así adaptarse, de la mejor manera, a los cambios que se presenten.
c. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad
Con frecuencia, las organizaciones tienen éxito gracias a la visión creativa de alguien. Los esfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Apple se atribuyó, en gran parte, a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando la compañía creció, Jobs sintió que necesitaba una administración más formal, por lo que contrató a un presidente, quien finalmente lo sacó de su propia compañía. En 1990, Apple luchaba por sobrevivir, por lo que este presidente fue destituido y Steve Jobs, de nuevo, volvió a la empresa que creó, para darle el empuje creativo necesario para el desarrollo de la organización que actualmente está en operación.
d. La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro
La planeación formal tiende a enfocarse en cómo capitalizar las oportunidades actuales de negocios dentro de una industria. Sin embargo, podría no permitir a los gerentes considerar la creación o la reinvención de una industria. Como consecuencia de esto, los planes formales probablemente den como resultado, errores muy costosos, cuando los competidores tomen la batuta. Por otra parte, las empresas como Intel, General Electric, Nokia y Sony han encontrado el éxito forjando nuevas industrias.
e. La planeación refuerza el éxito, lo cual puede llevar al fracaso
Aquí, se rompe el esquema de que el éxito genera éxito. En un entorno cambiante, lo que funcionó en un determinado momento, podría no funcionar de la misma manera en otra situación; es ahí donde fallan muchos gerentes. No existe una fórmula para todas las situaciones, ya que cada vez hay más variables que pueden incidir, y es necesario analizar cada aspecto del entorno, para establecer nuevos planes, estos, flexibles a los cambios.
f. Sólo planear no es suficiente
Si bien es cierto planear es de suma importancia, no es suficiente quedarse en este punto. Hay que actuar, según el plan que se eligió y controlar cada paso, para estar al tanto de los cambios que afecten a la empresa.
Estas críticas son válidas, sin embargo, esto no significa que los gerentes deban dejar de planear. La planeación flexible, para los entornos dinámicos, es la respuesta a cada crítica que se pueda manifestar.
