Administrando proyectos múltiples (Parte II)

Published On Mar-15-2017

Transcripción

Priorización: un sistema de priorización de proyectos, en efecto, debe ser utilizado correctamente de tal manera, que la credibilidad de los empleados en el sistema se evidencie. Un riesgo es que el director del proyecto, quien tiene varios proyectos por gestionar, favorezca a aquellos con las prioridades más altas. Es posible que ningún sistema de asignación de prioridades pueda ser la mejor solución. No todos los proyectos deben ser priorizados. La priorización puede ser un esfuerzo con un consumo de tiempo.

Los cambios de alcance: la gestión de múltiples proyectos es casi imposible, si al patrocinador se le permite hacer cambios continuos en el alcance. Cuando se utiliza la gestión de múltiples proyectos, debe entenderse que la mayoría de los cambios en el alcance probablemente tenga que realizarse a través de proyectos de mejora, en lugar de a través de un esfuerzo continuo de cambios de alcance. Un cambio principal en el alcance de un proyecto podría limitar al director del proyecto a brindar servicios a otros proyectos durante un tiempo disponible. Además, los cambios de alcance continuos, casi siempre, van acompañados de nuevas prioridades en proyectos, más un detrimento para la gestión de múltiples proyectos.

Planificación de capacidad: las organizaciones que apoyan la gestión de múltiples proyectos, en general, tienen un estricto control sobre la programación de recursos. Como resultado, la organización debe tener conocimientos sobre la planificación de capacidad, teoría de las restricciones, la nivelación de recursos y la planificación de recursos limitados.

Metodologías del proyecto: las metodologías de gestión de proyectos dan variedad a políticas y procedimientos, pautas más informales, y listas de control rígidas. Cuando los proyectos formales integran la gestión de múltiples proyectos, el director del proyecto debe concederse cierto grado de libertad para cumplir con los múltiples proyectos. Para ello, son necesarios las directivas actuales, las listas de control y los formularios. Las prácticas del proyecto formal de gestión crean muchos requisitos y excesivos trámites, minimizando así las oportunidades para gestionar múltiples proyectos. El tamaño del proyecto también es un factor crítico.

Inicio del Proyecto: la gestión de múltiples proyectos se viene dando desde hace casi 40 años. Una cosa que hemos aprendido es que se puede trabajar bien, siempre y cuando los proyectos sean relativamente diferentes a las fases del ciclo de vida. Esto se debe a que las demandas de tiempo del director de proyecto son diferentes para cada fase del ciclo de vida.

Estructuras de organización: Si el director del proyecto es el encargado de la gestión de múltiples proyectos, entonces es altamente improbable que el gestor de proyectos sea un experto técnico en todas las áreas de todos los proyectos. Suponiendo que la responsabilidad es compartida con los gerentes de línea, lo más probable para la organización, sería adoptar una estructura de matriz débil.

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