Administración del proyecto moderno

Published On Mar-15-2017

Transcripción

Todas las empresas desean excelencia en la gestión de proyectos. Por desgracia, no todas reconocen que el marco de tiempo se puede acortar, esto, mediante la realización de la planificación estratégica para la gestión de proyectos. La simple administración de un proyecto, incluso durante un período prolongado de tiempo, no siempre conduce a la excelencia. En su lugar, puede dar lugar a errores repetitivos o peor aún, a aprender solo de sus propios errores y no de los errores de los demás.

La planificación estratégica para la administración de proyectos es diferente a otras formas de planificación estratégica, como la que se realiza con mayor frecuencia en el nivel medio de gestión y no por la dirección ejecutiva. La dirección ejecutiva está involucrada sobre todo desempeñando un papel de apoyo y proveyendo los fondos, junto con el tiempo de liberación del empleado por el esfuerzo. La participación de los ejecutivos será necesaria para asegurarse de que todo lo recomendado por los mandos medios no dará lugar a cambios indeseados en la cultura corporativa.

Las organizaciones tienden a realizar la planificación estratégica para nuevos productos y servicios por colocar, pensando bien en que el plan y la ejecución de estos productos y servicios sean excelentes. Por desgracia, la planificación estratégica para la gestión del proyecto, si se realiza en todo, se hace con base en un juicio como “prueba de fuego”. Sin embargo, hay modelos que pueden utilizarse para ayudar a las empresas en la realización de la planificación estratégica para la gestión de proyectos, el logro de la madurez y la excelencia en un período de tiempo razonable.

El fundamento para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos, puede describirse como el modelo de madurez de gestión de proyectos o PMMM por sus siglas en inglés, este se compone de cinco niveles.

Cada uno de estos cinco niveles representa un diferente grado de madurez en la gestión de proyectos.

Nivel 1. El lenguaje común: en este nivel, la organización reconoce la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de una buena comprensión de los conocimientos básicos sobre la gestión del proyecto, junto con el lenguaje y la terminología que lo acompaña.

Nivel 2. Procesos comunes: en este nivel, la organización reconoce que los procesos comunes tienen que ser definidos y desarrollados de tal manera, que los éxitos de un proyecto puedan repetirse en otros. También se incluye en este nivel el reconocimiento de que los principios de gestión de proyectos se pueden aplicar a otros y apoyar metodologías empleadas por la empresa.

Nivel 3. Metodologías singulares: en este nivel, la organización reconoce el efecto sinérgico de la combinación de todas las metodologías corporativas en una metodología singular, cuyo centro es la gestión de proyectos. También los efectos sinérgicos hacen más fácil el control de procesos con una única metodología, que con múltiples.

Nivel 4. Análisis comparativo: este nivel contiene el reconocimiento de que la mejora de procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. La evaluación comparativa debe ser realizada sobre una base continua. La empresa debe decidir a quién dar referencia y qué punto de referencia.

Nivel 5. Mejora Continua: en este nivel, la organización evalúa la información obtenida a través de la evaluación comparativa. Acá se debe decidir si esta información mejorará o no la metodología singular.

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