Transcripción

Una compensación económica adecuada, así como las recompensas, son importantes para la moral y la motivación de las personas, en cualquier organización. Sin embargo, hay varias cuestiones, hechas a menudo, las cuales llevan a tratar las prácticas de compensación del personal del proyecto, independientemente del resto de la organización.

Clasificaciones del trabajo y descripciones del trabajo

Debe hacerse todo lo posible por adaptar las nuevas clasificaciones al personal del proyecto, en la clasificación estándar existente ya establecida por la organización.

El primer paso es definir los títulos de trabajo para los distintos miembros del personal del proyecto, así como sus responsabilidades correspondientes. Los títulos son significativos, ya que implican ciertas responsabilidades, fuentes de posición, el estado de la organización y el nivel de pago. Además, los títulos pueden indicar ciertas responsabilidades funcionales, tal como lo hace el título de gestor de tareas. Por lo tanto, cada título debe ser cuidadosamente seleccionado, con el apoyo de una descripción formal del trabajo. Esta última proporciona la carta fundamental para el trabajo y para la persona a cargo de ella. Una buena descripción del trabajo es breve, concisa y no superior a una página. Tradicionalmente, se divide en tres secciones generales: responsabilidades, derechos específicos y calificaciones.

Clasificaciones salario base e incentivos

Después de que se han desarrollado las descripciones del trabajo, se definen clases de remuneración, coherentes con las responsabilidades y compromisos de los resultados del negocio. Esta descripción del trabajo, junto con las clases de remuneración son entregadas al especialista de personal, estos crean escalas salariales y las pueden deslizar hacia el extremo inferior de una compensación equitativa, dentro de la escala. Esto es comprensible, ya que, en la superficie organizacional, no se encuentran las posiciones de los de proyectos, estas son las que se ven menos en el grupo, a diferencia de sus homólogos funcionales, quienes rigen como autoridad formal sobre los recursos, lo cual hace que los informes directos sean, a menudo, menos útiles para las posiciones del proyecto que para posiciones funcionales tradicionales. El impacto de un sistema de compensación es tal, que sesga la organización del proyecto, lo cual atrae a personal menos calificado y puede ser visto como un plan de proyectos inferior.

Evaluación de Rendimiento

Tradicionalmente, el propósito de la evaluación de la actuación es el siguiente:

• Evaluar el rendimiento de trabajo de los empleados, preferiblemente, a través de los objetivos establecidos previamente.

• Proporcionar una justificación para las acciones de sueldos.

• Establecer nuevas metas y objetivos para el próximo período de revisión.

• Identificar y tratar los problemas relacionados con el trabajo.

• Servir de base para las discusiones de carrera.

Los dos primeros objetivos están en conflicto. Como resultado, las evaluaciones eficaces se refieren a tradicionales, lo que se convierte en una discusión salarial, cuyo objetivo es justificar las acciones de gestión, posteriores. Además, los debates dominados por las acciones de sueldos, por lo general, no son propicios para el futuro establecimiento de metas, resolución de problemas o planificación de carrera.

Las prácticas de gestión modernas tratan de individualizar la rendición de cuentas, tanto como sea posible. Por otra parte, los incentivos de mérito o aumentos están ligados al desempeño de las ganancias. Aunque la mayoría de las empresas aplican estos principios a sus organizaciones de proyectos, lo hacen con un alto grado de escepticismo. Las prácticas se modifican a menudo, para asegurar el equilibrio y la equidad, y así llevar a cabo las responsabilidades de forma conjunta.

Aumentos por mérito y bonificaciones

Los profesionales suelen esperar aumentos por mérito, como recompensa por un trabajo bien hecho. Sin embargo, bajo condiciones de inflación, los ajustes salariales rara vez siguen el ritmo del aumento en el costo de la vida. Para hacer frente a esta compresión salarial y dar incentivo al desempeño de la gestión, las empresas han introducido bonificaciones. El problema es que estos planes estándar, tales como aumentos por mérito y las primas, se basan en la responsabilidad individual, mientras que el personal del proyecto trabaja en equipos con líneas de responsabilidad compartida, responsabilidades y controles. Por lo general, es muy difícil, para el éxito o fracaso del proyecto, dar crédito a una sola persona o un pequeño grupo.

La mayoría de los gerentes con estos dilemas han convertido en remedio tradicional a la evaluación de la actuación. Si se hace bien, la valoración debe prever medidas particulares de rendimiento en el trabajo. Estas medidas deben valorar el grado y la magnitud en la que el individuo ha contribuido al éxito del proyecto, incluyendo los componentes prestaciones y máxima eficacia en el equipo de gestión. Por lo tanto, una evaluación de desempeño adecuadamente diseñada y ejecutada, que incluya el aporte de todos los elementos de gestión transparentes, así como el acuerdo básico del empleado, con sus terminaciones; es una base sólida para futuras revisiones salariales.