Transcripción
Imagine que invierte dinero, tiempo y esfuerzo en una medición de desempeño. El resultado esperado resulta sospechoso, ya que hay ciertos criterios que no coinciden con las experiencias de cada jefatura, con sus empleados. Esto evidencia un grave error de información y, por consiguiente, la capacitación a empleados que no la necesitan o en torno a un tema en el que los trabajadores no están fallando, incluyendo los costos que estos tienen.
Uno de los errores más frecuentes de los supervisores es el “error de halo”. Este consiste en calificar, de la misma manera, distintas dimensiones de la evaluación. En otras palabras, evaluar, de manera similar, diferentes aspectos. Los dos factores más comunes en el error de halo son:
a. El supervisor puede hacer un juicio general sobre el trabajador y después ajustar las calificaciones de todas las dimensiones o áreas, a este juicio.
b. El supervisor puede hacer que todas las calificaciones sean coherentes con el nivel de rendimiento de un área que es importante para este supervisor.
Otro error de evaluación es el “error de restricción de escala”, el cual se produce cuando el directivo restringe todas las calificaciones, a una pequeña escala de supervisión. Existen tres formas de restricción de escala:
a. Errores de indulgencia o restricción de la escala, a la parte superior de la misma.
b. Errores de tendencia central o utilización en exclusiva, de los puntos intermedios, en la escala.
c. Errores de severidad o utilización de la parte inferior de la escala.
Para entender mejor esto, suponga que usted es el gerente de una empresa que acaba de aplicar una evaluación de rendimiento y necesita saber los resultados. Sin embargo, ¿cómo saber si esta ha incumplido con las exigencias de la organización y ofrece resultados verídicos? La respuesta a esta interrogante puede resultar difícil. Digamos que la supervisión ha otorgado a uno de sus subordinados la mejor calificación posible, en cada una de las cinco dimensiones (error de halo), o el evaluador pudo haber utilizado únicamente la parte superior de la escala (error de indulgencia), o el empleado, en verdad, es muy bueno en su trabajo (calificación correcta).
El sesgo personal podría también provocar errores en la evaluación. Consciente o inconscientemente, un supervisor podría calificar sistemáticamente a ciertos trabajadores por debajo o por encima de los demás, en función de su etnia, nacionalidad, sexo, edad u otros factores, tanto físicos como culturales. Por ejemplo, cuando algunos empleados tienen altercados entre sí, por alguna razón ajena al funcionamiento de la oficina o inherente a sus funciones en esta.
El sesgo consciente es extremadamente difícil de suprimir, ya que el empleado o supervisor que lo practica se esfuerza porque el personal al que entrega los informes no note este error. Por ejemplo, un supervisor que tenga un problema personal con un empleado al que deba hacer un estudio de medición de su desempeño puede modificar las calificaciones, en perjuicio del empleado.
El sesgo inconsciente se puede cambiar cuando se le llama la atención al evaluador, sobre este error recurrente. Puede que un supervisor califique con mejores notas a los empleados que acudieron a su mentor, sin embargo, este tipo de error es más fácil corregirlo. Una vez notado el estudio, puede hacerse de mejor manera.
Un error común entre los evaluadores es no tener la posibilidad de comparar sus criterios con otros supervisores. Esto tiene gran importancia, ya que, mediante esta comparación, la organización podría defenderse de una acusación legal, por parte de algún empleado disconforme con su evaluación. Por ejemplo, un empleado que no puede obtener una bonificación porque, para el supervisor, su trabajo está en la media, y para otro supervisor, es excepcional.
Es importante que la organización y los supervisores determinen un estándar para las calificaciones. Se deben crear marcos de referencia para que todos sepan qué se entiende por trabajo excepcional, cuáles características debe cumplir, según el criterio de los marcos de referencia, y no dejarlo a un criterio subjetivo, por parte de los evaluadores o supervisores.
