Transcripción
En años recientes, las filosofías en torno a la teoría de organización y gestión tienden a sufrir cambios dramáticos con el enfoque de gestión de proyectos para la administración. La gestión de proyectos es una consecuencia de la gestión de sistemas, por lo que es lógico que se describan los principios subyacentes de la teoría general de sistemas. En pocas palabras, la teoría general de sistemas puede ser clasificada como un enfoque de gestión que trata de integrar y unificar la información científica, a través de muchos campos del conocimiento. Las teorías de sistemas intentan resolver los problemas analizando primeramente el panorama completo, en lugar de hacer un análisis de los componentes individuales.
La teoría general de sistemas ha estado vigente desde hace más de cuatro décadas. Por desgracia, como suele ser el caso, con el nuevo desarrollo de la teoría, los profesionales requieren años de estudio y análisis previos de la aplicación. Los sistemas generales de teoría todavía se están enseñando en los programas de posgrado. En la actualidad, la gestión de proyectos es vista como la gestión de los sistemas aplicados.
En 1951, el biólogo Ludwig von Bertalanffy describe los llamados “sistemas abiertos”, utilizando la nomenclatura anatómica. El esqueleto, los músculos, el cuerpo, los sistemas circulatorios, etc., en ella, describe la relación intrínseca de subsistemas con el sistema total (es decir el ser humano). La contribución del Dr. von Bertalanffy era importante, ya que logro identificar cómo cada subsistema podría integrarse, con el fin de obtener una mejor comprensión de las interrelaciones, contribuyendo así al conocimiento general de las operaciones del sistema.
La teoría general de sistemas implica la creación de una técnica de gestión que sea capaz de cortar, a través de muchas disciplinas de organización de finanzas, manufactura, ingeniería, marketing, etc.; sin dejar de llevar a cabo las funciones de administración. Esta técnica se denomina administración de sistemas, gestión de proyectos o gestión de la matriz
El crecimiento de la gestión de proyectos se ha producido, más por la necesidad que por deseo. Su lento crecimiento se puede atribuir principalmente a la falta de aceptación de las nuevas técnicas de gestión, necesarias para el éxito de su aplicación. Un miedo inherente a lo desconocido o en este caso a lo nuevo actúa como un elemento disuasorio para los directivos.
Durante la década de 1940, los gerentes de línea utilizaron el concepto de “cargo de la gestión de cerca” para gestionar proyectos. Cada gerente de línea, bajo el título de director del proyecto, debe realizar el trabajo necesario para su organización de línea. Una vez completado este, “tira la bola sobre la cerca” con la esperanza de que alguien la atrape. Una vez que la responsabilidad ha sido “lanzada sobre la cerca”, los gerentes de línea se “lavan las manos” ante cualquier responsabilidad por el proyecto, ya que “la pelota ya no está en su patio”. Si el proyecto fracasa, la culpa recae en el gerente de línea que tiene la responsabilidad, en ese momento.
A mediados y finales la década de 1960 , más ejecutivos comenzaron a buscar nuevas técnicas de gestión y estructuras organizativas que puedan adaptarse rápidamente a un entorno cambiante. En 1970, y otra vez durante la década de 1980, muchas empresas se apartaron de la gestión informal de proyectos, aun cuando estos fueron reestructurados para formalizar el proceso de gestión, ya que el tamaño y la complejidad de las actividades, habían crecido a tal punto, que eran inmanejables, dentro de la estructura actual.
Las industrias manufactureras, con el cambio de tecnología, poco a poco dejaron de necesitar de la gestión de proyectos, a menos que tuvieran un requisito para varios proyectos especiales, tales como las actividades de los bienes del equipo (las cuales podrían interrumpir el flujo normal de trabajo en las operaciones de fabricación de rutina). La lenta tasa de crecimiento, así como la aceptación de la gestión de proyectos, estaban relacionadas con el hecho de que las limitaciones de esta última eran evidentes. Sin embargo, las ventajas no eran completamente visibles. La gestión de proyectos requiere una reestructuración organizativa.
